说到标准，SOP是比较多的，我们同行都有SOP，我们对SOP的执行层面也有思考的，SOP一定要落实到位，我哪怕定的再高的SOP，如果在操作的时候做的是13跳步走，保证不了结果，这是我们企业管理过程中一定要想办法在这块做到的。
第二个SOP一定要大家看起来都可以做，我举个例子，我当时18岁的时候去加拿大留学，我父亲交给我一个牛皮纸袋，我一摸这么厚，这么大，我爸会不会给我一笔钱你有需要的时候打开他，我进去打开了是家常菜500道。我想吃家乡餐，打开这个书看看怎么做，一打开书什么是食盐少许，但是我拿到这个我没有办法怎么做。我作为企业管理，我必须让员工看到很直观很量化的东西，我做消毒，用什么东西，做到什么样才是真正的标准。
第三个我让员工知道为什么做这个事情，这个也是我们走了很多路，先培训基础知识，然后怎么做。我们接触的员工一开始素质不是那么高，不可能让他们达到高的标准。我们就给他一个案例，发现什么案例，解决方案是什么，我们员工拿到这个可能把80%的工作完成了，让我的管理团队把日常的行为用20%的精力规范，80%的精力做优化和提高，让我的团队进入更好的良性循环。
第四个我在战略层面，我发现很多的同事缺乏一些主动性，就是我按照你公司标准做的也可能达不到我们公司的标准，我们公司就是引领高品质的中国生活方式，我们要提供解决方案。这也是我自己的思考，我原来岁数比较小，我一直不懂，像军队一定要正规，原来思想工作很重要的，我们要改善我们企业的目标，我们作为服务行业，原来的服务行业就两个维度，一个是场所，我的装修大，豪华，第二是劳动密集型，我50人服务你，500人服务你客户的体验和精力是不一样的。作为新型的公司，可能在资源上一定比不上系统其他的大佬做到这两项，我们换一个方式，我们提高用户体验，我所有的员工做的事情都要满足用户体验。第二就是企业输出的价值观，我们给客户达成一种共鸣。第三个就是我要挖掘社群，我把员工思想层面的东西从这个统一就会多一些主动性的东西，我们第一个原则就是给客户提供优质的服务，配合公司战术的标准有自主性，就达到我定标准，我原来想做60分，有了这样的准备就可以做到80分，90分，有良性循环，这是我们大美母婴的思考，也给大家做一个分享。
林丽：感谢龙总的分享，也感谢商总的分享。在产褥期和新生儿期妈妈和宝宝会出现常见的疾病，新生儿黄疸，肝炎等等也有产妇的心理辅导方面的需求，对我们月子会所提出了医疗应对方面的要求，刚才方总在演讲当中会提到说在圆桌论坛的时候会结合到医疗的方面进行分享。有请。
方邓兴：我们总共经营面积是20万平方米，每年服务两万个家庭。十年来，我们现在是决定转型，因为在这个医疗板块上，如果没有卫计委介入是一个无解的题，月子会所很难做下去。我们跟刘总一块做国家标准的大家深有体会。我们每个月2000人，里面有1%不了解的我们没有办法做下去，我们合作伙伴是中味餐饮，是给谁提供这个餐饮呢？给美国大使馆，给华为，给中兴，他说他没办法给我们合作下去了，风险太大。为什么呢？刚生完小孩的妈妈身体比较虚弱了，他在这里面拉肚子，是你的食品引起的，还是他的身体引起的。他发病了，他说吃你的东西拉肚子怎么办？在这里很难界定。在这里我们整个行业是在一起，我们要赶紧的推动监管部门对监管条例的出台，如果没有这个监管条例的出台，那我觉得月子会所的发展，一定得向母婴成长中心发展，要变成教导型的，知识性的，不是服务型的。而这个商业模式服务型就是最大的弊端在里面，因为我们提倡母乳喂养。所有的事情你都做了他怎么带小孩呢？很多人回到家里面都不带小孩的。你没有母乳喂养，你妈妈一定要亲自动手，你妈妈亲自动手了你所有的问题都没有解决了。
讲到医疗的，我们也做标准，国家的这些标准，其实你真正按照医疗的标准，现在的月子会所很多都是没有办法生存的，交叉感染，无障碍通道，医疗通道，医疗电梯。整个中国可以达到条件的非常少，以后的整个月子会所的发展，如果是真正按照医疗机构来管理，我觉得应该就好像美容业一样，一整就是医疗美容，一整就是生活美容，生活美容就是谁都可以开但是这种业态最好你是教导型的，指导型的，你服务的话就是迈不过坑，就是宝宝，妈妈，你应该怎么办。谢谢大家。
林丽：我们感谢方总的分享，刘总也有多年的临床经验，也参与了我们相关机构的起草，你也分享一下在赋予了医疗的决策下，我们应该怎么做？
