我们从门店数量回头强调门店的质量，我们把门店变成类直营店的管理模式，集中单个门店的力量干大事，又不影响单个门店的老板。创新的模式应对未来行业的变化和变革。我们做好充分的思想准备和别人积极的整合，大要想着自己一定要做老大。当自己能够和别人一起共同把行业做大做强，哪怕老三和老五，只要可以有相应的市场份额也是很好的事情。未来的五年后还在行业具有领先地位才有价值，不在乎今天做的怎么样。
包亚婷：如果你的公司超过10个人，夫妻店不要一起管理，因为管理和能力受到桎梏。
魏静：从两个大的方面阐述我的观点，万变不离其宗，我们是品牌商，生产的是婴幼儿配方奶粉，也是中国乳制品行业为数不多的几家只做婴幼儿配方奶粉企业。今天在座的每位，包括品牌商和渠道商，共同面对同一类人群，这是消费者。两端无论在过去、现在和未来，产品与用户不会发生太多的变化，因为会有需求。中间变化的是产品与用户之间的连接方式，尤其在互联网条件下。但渠道为王对不对？永远不会落后，它永远是存在商业体系内非常重要的流通环节。无论是大卖场还是夫妻店都有自己的生存之道，中国太大。诚然要发生变化的是和消费者连接方式会改变，不能用20年前的夫妻老婆店的经营方式干今天夫妻老婆店，有问题。主持讲超过10个人，夫妻老婆店不要干了，只有一个人说了算。对于渠道而言非常重要，它和品牌商一起承载着对用户和消费者的承诺与服务。只是服务的方式和方法不同。中国近30年来的零售行业发展，在最早家乐福、沃尔玛和大润发没有进入中国之前，我们的渠道经营有点类似今天的母婴渠道的20万家门店。走到今天互联网时代下，我们同样可以看到家乐福和沃尔玛以及大润发存在市场之上，但它们服务消费的方式没有进行互联网化，可能就会显得落后，但不排除将来会补上这一课，也许现在他们正在补。上海的全家以及屈臣氏，每一个大的商超和社区里都会有生意。这些门店或者单体的实体店，肯定在互联网的条件下也满足用户需求，因为用户需求庞大。单靠互联网解决信息不对称问题，可以解决送货问题，但不能解决情感问题，也不能解决视觉问题，不能解决味觉问题，也不能解决触觉问题，这是实体店与互联网之间未来如何能够更加融洽的走在一起，并且将双方优势在一个连接点上发挥到极致。大而全是一种方式，小而美也是一种方式，关键是能不能找到与我在一起的人，能不能用我的方式打动他的心。我们需要改变的是实体门店在终端与客户接触的过程中专业性，专注性及服务性，能不能让用户达到满意。互联网是一种手段和工具，可以嫁接到门店服务里，让服务更加贴心，让消费者更加满意，让消费者在你的实体门店能够实现物理上的感觉。让人与人之间的交流停留在实体店，我想渠道为王永远不过时，但连接方式会发生改变，我们与消费者的沟通方法会发生改变。品牌方与渠道方永远站在一起，要满足瞧不起的需求，未来有更大的生存和发展的空间。
曹天伟：渠道为王一直存在，特别是母婴行业，实体渠道5-8年里一定还是主流渠道。实体渠道还在增加，尽管电商发展的很好。因为它有行业特点，我们的行业靠拿钱砸不准，拿50亿、80亿想做奶粉，给你不要说10年的时间，就是20年的时间也追不上飞鹤。我们永远面对的是新客户，新客户在她突然跳入要了解奶粉和购买奶粉的群体之前，对奶粉一无所知。我经常拿一个东西举例，许家印给你2亿让你买游艇，难道上网买吗，肯定得找卖游艇的店，或者找了解游艇的人咨询。通过与他的沟通，你对游艇有点认知。当消费者突然进入买奶粉时，他也不知道哪一个奶粉好，顶多说听过一个，但真正哪一个好是不知道的。只有两三年的消费周期，永远是新人进来的行业特点决定，他更愿意通过与人面对面的交流了解产品，了解品牌，信任品牌。实体店渠道为王的特点会持续更长。
