第三，大而全到小而美。我们知道今年Costco到了上海，茅台酒直接从2000多块钱的零售价卖了1400多，就导致了排队。我们肯定了解Costco他们的会员收费制，但是他们有一个特点，就是因为他的产品相对来说是比较单一的，零售的单品大概只有3500-4000个，非常少的单品数。所以未来我认为母婴店如果我们还停留在我要一站式补齐什么产品，每个类别都有无限个选择，可能不是太现实。因为1.我们压不起那么多的货。2.我们处理那么多的供应商关系，也是很难产生比较好的互动效应。所以，未来必然要由大而全向小而美转变。
第四，提**品到提供综合育儿解决方案。从母婴店自身的价值和它的定位来说，母婴店可能更多的集中在产品的销售，但是现在也有很多同行做，比如像宝宝游泳、小儿推拿、产后康复等等相关的项目，我们自己也有尝试，在海南有将近不到200家门店的基础上也有尝试这些关联服务。最后会发现有一点小尴尬，就是我做了这些服务，到底定位配套我门店做，还是我自己要做这个服务项目，要让它单独盈利，这一点是我们每个店老板要想清楚的。其实比较好的关系就是，我这个项目就是一个子项目，要让它生存的很好。今年我们也有所转变，在婴儿游泳方面用独立的团队运营这个项目，取得了非常好的成果。所以，只是加入了一个服务项目我们就认为我们提供了更好的母婴服务，这也是不对的。因为不同的团队这种利益诉求不尽相同。他为什么要非常好的配合门店把这个服务提供给我们门店的客户呢？其实不一定能够实现比较好的内部协同。但是对于母婴店来说，必须要把这些服务整合进自己的产品里面，成为自己产品的一部分，然后让这些服务为我们的产品销售，为我们的服务塑造更大的价值。提供综合育儿解决方案，应该是依据客户的生理周、成长周，比如从孕期到0-3岁的成长阶段，怎么依据每个月宝宝成长的情况提供对应的产品，对应的服务，对应的相关注意事项，甚至包括早教相关的方案。
第五，由原来的先生产转换成先销售。先销售就是变成一种预售制，我的一个朋友韩都衣舍那边的朋友，很多产品是预售的，客户提前付钱，但是对于商家来说，尤其对于零售终端和生产厂家来说，大家就可以减少了很多的库存，没有了库存压力，对于商家，对于零售店，我们宁可少收一点钱，少赚一点，如果客户能够提前预购，我们是可以考虑更好的去实现一种供销的关系。
第六，先销售到先服务。我相信绝大部分同行大家也都是有共识的，前些年我跟我的团队一样大家思维是比较直线，都认为卖产品就行了，卖产品很简单，奶粉就是打折。实际上这导致了客户对我们的品牌有很多不信赖感，或者有不安全感。所以服务应该成为很重要的一个单元。怎样去提供服务，我个人认为未来可能我们要植入很多跟母婴、医疗相关的一些资源到我们的体系。
我们以前运营了一个互联网的项目，现在也一直做的很好，叫月子帮，前期做了一个“有问题问帮主”，今天都会收到好几百条问题，客户问宝宝今天吃了什么，有什么问题，情况怎么样。所以，我们不是简单的提供一个类似五星级的服务就行了，而是要提供专业的，让客户可信赖的，觉得有安全感的一些服务。
