高芬芬：尊敬的各位领导、各位来宾，各位母婴界的大咖、精英们，大家下午好！非常高兴能够有这样一个机会跟各位母婴同行做交流。我想请问一下台下是开母婴店的同行举个手。都不好意思举手，看样子这个母婴店生意这两年不太好做，大家比较悲观。
接下来的分享，我想如果不做母婴店，大家可以结合母婴店的一些需求，可以更好的跟母婴店进行合作，了解母婴店当前的一些痛点。这是我这几年的一些思考和感悟。
我是湖南人，写了一本书，叫《一往无前》，也本书写的有渊源的，不是说为了去酷炫自己，而是因为我们做的是母婴店，我们为了更好的去跟消费者，跟员工建立连接。所以，这本书里面的内容基本长都是围绕育儿，围绕我的成长经历，还有我做事业的一些经历来写的。我曾经也是一名媒体人，后面接管了健瑞儿以后，创立了两个跟母婴相关的品牌，这两年也是一直锁定对消费者的一些相关的洞察。健瑞儿这个机构是全国第一家推行员工合伙制的一个企业，因为推行了合伙制，我们每一年的销售额也得以快速的倍增。第二，我们是首家推出了员工内部养老，从2009年开始内部已经开始推行养老，每一年会拿一部分利润留存给到员工未来进行养老。第三，蝉联好几年获得单店坪效王，也是得益于员工合伙人和内部养老机制对于员工的一个深度的绑定。
台下有很多同行朋友都经常会友情劝诫别人，不要两次跳进同一个坑里，我们每天在回忆我们的生活，这十年来是不是每天早上一起床，查看一下日程，然后再去洗漱，用早餐，然后再去公司，去公司就是开发新客户，维护老客户，怎么更好的让供应链的效率最高。实际上我们虽然说每一天都是有新的一些变化，但是实际上我们重复的一些轨迹都是一些老路。所以，我们想用一种拿着旧的行为方式，旧的思维去寻找新的大陆，基本上是不可能的。
同时，我也看到了一组数据，由时尚育儿全媒体和CDME联合发布的《消费新力量报告》里面提出，其中孕妇和0-6岁宝宝，这个女性她的焦虑的比例大概占到96%，96%的育儿期的女性都焦虑，其中经常感到焦虑的女性是达到了1/3。可想而知我们的客户是很焦虑的。对于我们母婴店来说，这些年大家火的也不是太书坛，租金在上涨，员工的人力成本在上涨，我们的同行，再加上互联网的竞争在加剧，销售和利润会受到影响。所以，互联网的竞争也导致了整个行业的格局发生了很大变化，对于母婴店来说，很多店老板也是非常焦虑。我们用我们自己的经营的焦虑去应对客户的焦虑，实际上最终的结果是很不理想的，因为最终得出来的效果，可能我们的店员、上层执行者，还有会员部知道企业经营的分享和思路，每天只知道做一些低价，做一些产品的营销，不知道未来到底要走向何方。
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说到互联网和母婴店，实际上母婴店了互联网，这些年大家一直抱有一种戒备心。但是，随着现在大家进一步的普及，普及率进一步的提升，2018年整个互联网规模将近达到5000亿的规模，占比到线上也将近有30%的比重。互联网跟母婴店也有一些共通之处，因为同样作为母婴店，我们想的母婴店提供的就是一个奶粉的销售，母婴产品和奶粉的销售。但是对于互联网来说，卖母婴产品、奶粉，包括一些服装，其实更高效，因为我们在网上看太多的妈妈没有专门的时间逛母婴店，她在网上看到这个服装、产品，可以详细的了解一些相关的信息。到了母婴店，绝大部分店老板可以摸着良心说一说，是不是我们的店员进店好像看到一个客户进来，就像抓到救命稻草一般，就开始给他们促销我们自己想推广的产品，这样会导致直线的恶性循环。很多客户其实是被我们逼走的，本来想详细的了解一下我们的产品，最后发现我们的店员来一个宰一个，消费者丧失了理智的选择能力，导致他对母婴店会产生很不好的印象。
其实回归到母婴店和互联网的零售的本质，我认为主要在于三点，就是降低成本、提高效率、提升服务体验。这三个我相信绝大部分母婴同行，或者零售店实际上大家都很清楚，只是一直没有想到说，到底怎样去降低我们的成本，到底怎样去提高效率，怎样去提升我们的服务体验。
这里是我对于未来变化的几个洞察，我也做了深度的思考，当然也有做的不到位，不足的地方。如果有说的不到位的地方，欢迎台下的同行、专家多多给我们指导。
第一，母婴店将来要由卖场转化成4S服务店，以前是卖产品，未来要转化到更好的体验。我们知道买车到4S店服务，4S店提供的服务前期是因为客户有一笔比较大的消费，比如未来奶粉有没有可能一次性买2-3年，一次性把客户在育儿期间所需要的奶粉全部卖给她，然后再提供更专业的母婴知识，更好的配套服务，给到这些会员呢？其实我们自己也在探索，一直在尝试一些可行性。就是怎样去把消费，让它塑造更多的价值，而不是简单的局限于说我卖产品，今天是打八折，明天打七折，后天打六折，客户就觉得我们的折扣是没底线的，对于门店的连锁店的信赖度会直线下降。
第二，会员转换成员工。我们在2019年的线上母婴消费的未来趋势，有一份报告里面提到，关于会员对于奶粉的选择，或者对于纸尿裤的选择，这个是源于宝宝数大约1.56亿月活用户的调查，大约有64%的会员会选择相信社区，或者自己的一些好朋友的推荐，别人推荐他来购买相关的产品。我自己也是两个孩子的妈妈，我在育儿阶段很多知识是匮乏的，对于我们来说，每天有无数的问题，我们的会员因为接受了我们门店的产品，他已经对于我们整个公司的文化，对于我们整个服务是有忠诚度的。所以，他们来推广我们的产品是更有优势的。未来我们也计划在会员方面会做一些文章。比如说，通过会员去做推荐，然后做一些激励，或者是做相应的一些鼓励的措施。
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第三，大而全到小而美。我们知道今年Costco到了上海，茅台酒直接从2000多块钱的零售价卖了1400多，就导致了排队。我们肯定了解Costco他们的会员收费制，但是他们有一个特点，就是因为他的产品相对来说是比较单一的，零售的单品大概只有3500-4000个，非常少的单品数。所以未来我认为母婴店如果我们还停留在我要一站式补齐什么产品，每个类别都有无限个选择，可能不是太现实。因为1.我们压不起那么多的货。2.我们处理那么多的供应商关系，也是很难产生比较好的互动效应。所以，未来必然要由大而全向小而美转变。
第四，提供产品到提供综合育儿解决方案。从母婴店自身的价值和它的定位来说，母婴店可能更多的集中在产品的销售，但是现在也有很多同行做，比如像宝宝游泳、小儿推拿、产后康复等等相关的项目，我们自己也有尝试，在海南有将近不到200家门店的基础上也有尝试这些关联服务。最后会发现有一点小尴尬，就是我做了这些服务，到底定位配套我门店做，还是我自己要做这个服务项目，要让它单独盈利，这一点是我们每个店老板要想清楚的。其实比较好的关系就是，我这个项目就是一个子项目，要让它生存的很好。今年我们也有所转变，在婴儿游泳方面用独立的团队运营这个项目，取得了非常好的成果。所以，只是加入了一个服务项目我们就认为我们提供了更好的母婴服务，这也是不对的。因为不同的团队这种利益诉求不尽相同。他为什么要非常好的配合门店把这个服务提供给我们门店的客户呢？其实不一定能够实现比较好的内部协同。但是对于母婴店来说，必须要把这些服务整合进自己的产品里面，成为自己产品的一部分，然后让这些服务为我们的产品销售，为我们的服务塑造更大的价值。提供综合育儿解决方案，应该是依据客户的生理周、成长周，比如从孕期到0-3岁的成长阶段，怎么依据每个月宝宝成长的情况提供对应的产品，对应的服务，对应的相关注意事项，甚至包括早教相关的方案。
第五，由原来的先生产转换成先销售。先销售就是变成一种预售制，我的一个朋友韩都衣舍那边的朋友，很多产品是预售的，客户提前付钱，但是对于商家来说，尤其对于零售终端和生产厂家来说，大家就可以减少了很多的库存，没有了库存压力，对于商家，对于零售店，我们宁可少收一点钱，少赚一点，如果客户能够提前预购，我们是可以考虑更好的去实现一种供销的关系。
第六，先销售到先服务。我相信绝大部分同行大家也都是有共识的，前些年我跟我的团队一样大家思维是比较直线，都认为卖产品就行了，卖产品很简单，奶粉就是打折。实际上这导致了客户对我们的品牌有很多不信赖感，或者有不安全感。所以服务应该成为很重要的一个单元。怎样去提供服务，我个人认为未来可能我们要植入很多跟母婴、医疗相关的一些资源到我们的体系。
我们以前运营了一个互联网的项目，现在也一直做的很好，叫月子帮，前期做了一个“有问题问帮主”，今天都会收到好几百条问题，客户问宝宝今天吃了什么，有什么问题，情况怎么样。所以，我们不是简单的提供一个类似五星级的服务就行了，而是要提供专业的，让客户可信赖的，觉得有安全感的一些服务。
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第七，从恐惧互联网到拥抱互联网。我现在还印象非常深刻，去年差不多这个时候，我跟我们团队开会，大家全员都反对我们要投入互联网，大家说投资太大了，不能做。我当时说必须要做互联网，我们进了互联网，今年没有大力推广的情况下，到10月份也获得了一千多万的销售。这有点类似于“红旗法案”，就是机动车上车道的时候，要提前五公里摇旗呐喊。咱们再换位思考一下，不知道大家怎么样，我自己在家里，或者在办公室，我中午能点外卖就点外卖，绝对不出去。我在的楼层是六楼，三楼有个餐厅，我时常没事会点他们家的外卖，有时候外卖小哥送到我办公室都很差异，就在三楼，你为什么不下去？我说因为我懒。所以，互联网对我们的这种颠覆，必须要去拥抱，而不是简简单单就做一个线上有销售，有展示的平台就行了。我们现在也在探索，怎样用一种更好的模式为这些客户提供更好的服务。
第八，由单一售卖到批量售卖。这是我们结合在健瑞儿不到三万平米的一个门店系统里面，今年9月份十天十夜做了1.5个亿的销售。我们这里肯定是有很多奶粉大单的销售，一般奶粉都是六七十罐起以上，甚至达到100多罐，相当于直接把他两三年以后的奶粉都买够了。云南有一个同行，就是罗大哥那边，直接有好几个客户一买就买一百罐，我认为未来批量销售是一个必然趋势，这也跟Costco爆品的经营是相关的。做母婴跟做汽车4S店是有共同之处的，过了一万公里，两万公里，不同阶段要进行不同的保养。而我们自己母婴店来说，我们的孩子不可能说，不到六个月就开始会说话，会走路了，我们的孩子也是得到一岁多才会说话和走路。所以，这种生理轴是相通的，我们一定要有长期服务客户的定位，而不是简简单单说，买一次算一次。
最后，关于店内销售到店外销售。健瑞儿蝉联多年单店坪效王，就是一个80平米不到的小店产出的业绩是100多万一个月，这是怎么做到呢？实际上我们的销售绝大部分是产生在店外。我们最早是销售到乡镇，最早第一批是拎着几个袋子送货，最后不得不开着小车去送货。
简单的做后面的结束，母婴的需求基本上集中在四个方面，产品、知识、服务、社交。对于产品来说，可以通过线上、线下进行有效的满足。对于知识来说，除了育儿顾问，还可以用专业的医生，专业的专家更好的满足客户服务。服务方面，我们目前已经有游泳、产康、小儿推拿这些相关的项目提供多元化服务。最后，社交。我们在门店每一年，也将近像孩子王的规模，每一年超过5000场活动，每个星期都有生日会、宝宝运动会，孕妈妈课堂，还有对应的一些相关的服务项目，包括一些手工，一些孩子的画画，客户的这种体验感很好，线上也维护了一个十几万的社群粉丝，能够更好的跟客户在线上进行互动。
大家都认为我们的对手是我们的同行，其实我认为我们的对手不仅是我们的时势，还有客户不断变化的需求，还有最重要的一点，是这些作为母婴人的我们自己，就是最大的对手。因为我们的思维没有变革，我们没有跟上时代发展，可能我们就要被这个时代所淘汰，非常感谢大家，今天分享就到这里，希望大家有机会到海南区，海南建设自由贸易区、自由贸易港，未来有非常大的一些发展好的政策，也希望大家到海南帮助我们更好的发展，谢谢！
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